《创业维艰》读书笔记

本·霍洛维茨,硅谷顶级投资人,与网景之父马克·安德森联手合作18年,有着丰富的创业和管理经验。2009年创立风险投资公司A16Z,被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一,先后在初期投资了Facebook、Twitter、Groupon、Skype,是诸多硅谷新贵的创业导师。扎克伯格认为霍洛维茨是“我们这些硅谷年轻企业家的管理导师”。

这本书是写给创业者的“极限生存指南”。霍洛维茨在书里讲述了他在创业路上经历的“九九八十一难”,把自己从这些生死大劫中学到的东西总结出来,告诉创业者该如何面对逆境。大多数创业书所说的都是如何做正确的事,不把事情搞砸,而本·霍洛维茨还会告诉你:当事情已经搞砸时,你该怎么办。

这本书和《从0到1》、《联盟》、《支付战争》一起组成了奇点系列图书,这个系列的图书是关于互联网时代人才变革、商业哲学、创新与创业思想。每本书都是来势汹汹,不仅在国外引起读者的追捧,在中国的商界也已经有了非常好的口碑,在大众读者心目中也有了一定的认知度。

企业家真正的难题

每次我读到一本管理类或励志类书籍时,我总在想:“写得不错,可他们所说的还不是真正的难题。”对于一家企业来说,真正的难题并不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标,而是你在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程。真正的难题不是聘请出色的人才,而是这些“出色的人才”逐渐滋生一种优越感并开始提出过分的要求。真正的难题不是绘制一张组织结构图表,而是让大家在你刚设计好的组织结构内相互交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想,而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现,梦想变成了一场噩梦。

前3章主要讲作者的一些亲身经历,4~8章主要讲作者的经验教训。

第一章:从革命者到风险资本家

讲述本·霍洛维茨早期的一些个人经历:

  • SGI实习,喜欢上了现代计算机图形
  • 毕业后被拉入伙,加入创业公司NetLabs
  • 想找一份稳定的工作去了莲花公司(Lotus Development)
  • 几个月以后加入了网景(Netscape),在里面待了很多年,跟微软PK
  • 最后因为行业竞争,决定重新创建一家公司LoudCloud。

美国前国务卿科林·鲍威尔说,领导力是一种能让别人追随你的能力,即使别人只是出于好奇。

第二章:LoudCloud沉浮录:我会坚强活下去

应对2000年的互联网泡沫,决定让公司上市,后来又将公司卖给了EDS,但是还好保留下了Opsware的知识产权。

我所面临的唯一选择是,要么生存,要么彻底毁灭。

你的一生都需要两类朋友:第一类是当你遇到好事时,你可以打电话与之分享喜悦的朋友。第二是当你身陷困境时,可以打电话与之分担、向其倾述的朋友。

如果我任凭那些根本不了解具体情况的人对公司的发展大计指手画脚,那我就无药可救了。我需要的是信息和数据,而不是有关公司未来发展方向的任何建议。

第三章:转型Opsware:这一次跟着感觉走

最大的客户EDS认为Opsware的没有达到预期目标,决定取消配置,终止合作,他们只争取到60天的完善时间,最终终于化险为夷。

每当大公司打算实施某一计划时,该计划总会落到某个人身上,而此人却既有可能延误整个计划。

产品策略的要义所在:研发好产品是创新者的职责,而不是客户的任务。

第四章:陷入绝境

创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时,你必须坚信,任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法,无论这一概率是十分之九,还是千分之一,你的任务始终不变。

人们总是问我:“当一名成功的CEO的秘诀是什么?”遗憾的是,根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧,那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。与普通人相比,那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻,就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。

创业的挣扎

  • 不要抗下所有责任。除了负有最大责任的人以外,没有人会把损失当回事,没有人比责任人更感同身受。当你无法分担所有负担时,你要将某些负担分担出去,找尽可能多的人来共同解决问题,即使这些问题事关企业的生死存亡。
  • 这不是国际跳棋,而是国际象棋。天无绝人之路,总有一步棋可走。
  • 只要坚持下去就有转机
  • 不要过分苛责自己

CEO必须实话实说

对公司出现的问题做透明化处理很重要,主要原因有三:

  • 信任。没有了信任,沟通就会中断。随着公司的成长,沟通成了公司最大的挑战。如果员工完全信任CEO,沟通的效率就会大大提高。实话实说就是建立这种信任的关键。一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力,往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别。
  • 参与解决问题的人越多越好。让领域专家去解决对应的问题,一个人,无论多么出色,他都无法解决自己不了解的问题。
  • 健康的企业文化就像过去的路由信息协议:好事不出门,坏事传千里

如何解雇员工

  • 保持头脑清晰:如果公司没能实现自己的财政计划,形势严重到了必须辞退那些不惜重金聘请而来的员工的地步,这对CEO而言,无疑是巨大的压力和沉重的负担。在这样的时刻,我们很难顾及未来,因为过去会将你压得毫无喘息之机,而这正是你必须要面对的。
  • 当机立断:一旦决定裁员,那么必须尽快执行。如果走漏消息,就会横生枝节,麻烦不断。
  • 对裁员的原因要有清晰的认识:告诉员工是因为公司没有实现自己的计划,并不是因为个人绩效的问题,所以传递给公司和被辞退人员的信息不应该是“裁员非常必要,我们要借此机会考核大家的工作绩效”,而是“公司经营不善,为了继续发展,我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”。承认失败似乎没什么了不起,但请相信我,这实际上非常了不起。
  • 对管理人员进行培训:对管理人员的培训需遵循一条黄金法则:自己的员工要自己亲自辞退,不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事,更不能雇用一家外包公司来完成。
    只要你清楚地认识到管理者必须亲自裁掉自己的员工,那么,接下来,他们就要为此做好充分的准备:
    • 1.向员工简要解释目前的局势,告诉员工这是公司经营不善所致,与个人表现无关。
    • 2.向员工明确指出:员工人数过多,裁员不容商榷。
    • 3.对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。
  • 向公司全体人员发表讲话:CEO必须为管理者们解释裁员的合理性,如果这一点做得好,管理人员在裁员时就会更加容易。话是说给哪些留下来的人听的
  • 一定要让大家看见你,你一定要在公司出现

如何裁掉高管

  • 分析根本原因。不要以表现不佳等理由解雇高管,要搞清楚自己为什么给公司找错了人。
  • 告知董事会。三个目标:1.得到他们的支持和理解。2.获取他们的意见,让他们批准解雇补偿金区分方案。3.保护被解雇高管的声誉。
  • 为面谈做好准备。三个关键点:1.原因要清楚,2.说话要果断,3.确定解雇补偿金区分方案。
  • 准备向公司宣布消息。向公司宣布消息的正确顺序是:1.该高管的直接下属,因为他们所受影响最大;2.其他高管,因为他们需要就此事回答一些问题;3.公司其余员工。

给好朋友降职

  • 说话要得体
  • 承认现实
  • 承认他的贡献

失败者的谎言

他辞职了,不过我们本来就打算辞掉他,而且他的业绩评价也不合格。高科技公司往往将员工流失的原因归为三类:1.自己辞职。2.被炒鱿鱼。3.自己辞职,但因为公司本来也不想再要他,因此对公司不会造成影响。第三类人员的增长速度似乎比第一类人员快得多。

这些精明能干的CEO为什么不明确道出公司即将到来的命运?他们并不是在欺骗投资者,而是在欺骗自己。人,尤其是那些创建事物的人,只愿意听好消息。

笨方法才最有效

当竞争对手在产品上超过我们的时候,我们面临的不是市场问题,客户们一直都在购买,只是没有购买我们的产品而已,对我们来说,没有任何良策可以改变局面,我们必须研发一款更好的产品,除此之外,别无出路。

没人会在意

与其将所有的心思用来哀叹自己的痛苦,还不如努力去寻找一种看似不可能的出路,令自己摆脱目前的困境。不要花时间去懊悔过去,要将所有的时间花在自己可以做的事情上,因为说到底,没人会在意,只要好好经营公司就行了。

第五章:依次管理好人、产品和利润

三者之中,管理好人是最难的,管不好人,其他两项就无从谈起。

知道我今天为什么来上班吗?好公司与烂公司的区别

严格要求管理者的必要性:

  • 生与死的差别。一切顺利之时,成为一家好公司并不难,但遇到困难时,公司的好坏可能就是生与死的差别。
  • 事情并非总是一帆风顺。在管理混乱的公司里,经济优势一旦消失,员工就会随之流失。在科技公司里,一旦员工流失,就会出现螺旋式循环:公司价值下跌,最优秀的员工流失,公司价值继续下跌,最优秀的员工继续流失。这种恶性循环很难逆转。
  • 成为一家好公司本身就是一个目标。

创业公司为何要进行人员培训?

为什么要进行人员培训?

  • 生产力。除了面试环节的严格筛选,还需要关注新员工生产力的高低,而且培训是管理者可以开展的最有效的活动之一。
  • 绩效管理。对员工进行岗位培训时,管理者应该清晰明确地提出工作期望。不对人员进行培训,绩效管理就毫无基础,进而变得松散无序、前后矛盾。
  • 产品质量。随着公司的成功,会进行大量的招聘,新工程师进来没有进行培训的话,会导致用户体验不一致,各种性能问题,以及整体混乱。
  • 员工留任。人们辞职主要有两个原因:1.他们讨厌自己的管理者,2.学不到东西。这两个都可以通过培训直接解决。

可以从朋友公司挖人么?

将那些规定未经CEO(或高级主管)同意,不得雇用其员工的公司名单列举出来。有了这项政策,在录用朋友的员工之前,你就可以给朋友最后一次机会,让其留住员工,或提出反对意见。

大公司主管为何难以胜任小公司的工作?

大公司主管和创业公司主管的差异:
在处理日常业务时,大公司的主管往往都是中断驱动式的,大部分工作都是“即将来临的工作”。相反,如果你是创业公司的一名主管,除非你自己找事,否则便无事可干。在公司创立初期,你每天必须做出8~10个新方案,否则公司就会停滞不前。

雇用大公司主管可能会出现的两种危险的不匹配情况:

  • 节奏不匹配。这样的主管已经习惯于等待邮件到达,等待电话铃声响起,等待会议被安排得井井有条。在你的公司里,他会长时间处于等待状态。
  • 技能不匹配。管理大公司需要的技能和创建新公司大不相同。大公司需要的是复杂的决策制定、次序优先、机构设计、流程改进,以及部门交流。创建公司时,没有大公司的哪些问题,更需要非常熟练地实施高质量的招聘流程,具备丰富的专业领域知识,懂得如何从零开始创造流程,把握新方向,制定新任务。

筛选不匹配的情况,可以问的几个题目:

  • 你上班的第一个月会干什么? – 注意哪些过分强调学习的回答。
  • 这份新工作和你目前的工作有什么不同? – 挑选那些能意识到工作差异的应聘者。
  • 你为什么要加入一个小公司? – 注意将获得股权作为首要动机的应聘者。

积极帮助新人融入公司

  • **促使他们积极创造。**定期给他们制定目标。
  • 确保他们明白自己的职责所在。 每天安排一次和新主管的会面,要求他们带着各种问题而来。
  • 把他们放入集体。 确保他们和同事以及公司中的重要人员进行接触和交流。

招聘主管:在没有招聘经验的情况下,怎样才能招到优秀的人才?

  • 知道自己想要什么。写下你想要的能力,以及你愿意忍受的缺点
  • 控制招聘流程1.设置检验招聘标准的问答题目,2.组成面试小组,3.私密调查与公开调查
  • 单独做决定。做决定是一份孤独的任务,但总得有人来做。

为什么实现了业绩目标,却没有达到预期效果?

设置合理的业绩目标,才能达到最好的效果。

  • 拉平曲棍球棒曲线:目标错误。 给团队下达一个不可能完成的任务会削弱其实力。我并没有削弱团队的实力,却打乱了团队的工作顺序。
  • **过于关注数字。**指标并没有描述出真正的目标,而员工们的注意力大都集中在这些指标上,忽略了其他目标,团队注意力发生了偏移。
  • 严格按数字进行管理就如同利用数字进行绘画。你想促成的事有些也许可以量化,有些则不可以。你不能只汇报量化目标,而忽视质化目标,因为质化目标才是最重要的目标。

管理债务

管理债是类比于技术债的一个概念。创业公司中比较流行的三种管理债务形式:

  • 一山藏二虎。想留两个员工最终留下的可能只是混乱。
  • 因某一员工得到了另一工作机会而对其补偿过度。这会引起其他员工的不满和效仿
  • 缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。人们意识不到自己的缺点时,很少会对其加以改正。不对员工的行为做出反馈的最终代价是:公司业绩的系统性一塌糊涂。

有效的人力资源管理

一个高质量的人力资源机构无法给你创造一个管理完善、企业文化成熟的公司,却可以告诉你,你和你的管理者何时没有尽到职责。
应该找哪种类型的人才来帮助自己全面、持续地了解自己管理团队的质量呢?

  • 世界一流的流程设计师。必须精通流程设计
  • 真正的外交官。优秀的人力资源主管会真心实意地为管理者提供帮助,不会因为发现了问题而大肆表功。他们会直接找管理者解决问题,提高管理质量。如无必要,他们一般不会将问题上报给CEO。
  • 行业知识专家。薪酬、福利、最佳招募方法等变化极快,人力资源主管在行业之中必须建有深厚的关系网,对所有最新情况了如指掌。
  • CEO信任的智慧顾问。CEO必须相信人力资源主管的思考和判断。
    感觉灵敏的人

第六章:关注眼前的麻烦

公司里面在抱怨说脏话的问题,只需要设置一个底线,就是不能用来人身攻击,自然就可以解决冲突。

如何最大限度地减少办公室政治?

  • 选拔员工时要衡量对方的野心有多大。
  • 建立严格的流程来防范潜在的办公室政治,并认真执行。
    • 业绩评估与业绩奖励
    • 机构设置和职权划分。
    • 员工提拔。
    • 当心道听途说。

适度的野心

以“团队”为出发点来考虑问题的人说话时很少使用“我”,哪怕是在谈论其个人成就。

头衔与升迁

对于一个高速发展的公司而言,清晰的机构划分极为重要。

没有一套缜密、严格的人员任用标准和升职体系,员工会陷入因不公而引发的无穷无尽的矛盾之中。只要你预防得当,大家就不会再纠缠于头衔的高低,只会一心争当明星员工。

当天才员工变成超级混蛋

一个公司是由集体的力量造就的,员工如果不能成为这个集体中值得信赖的力量,那么无论他的个人能力有多强,对于公司来说都是没有价值的。

该不该招资深人士?

对这个岗位来说,你认为究竟是外围经验重要还是内部经验重要。

  • 技术部经理更需要了解编码基础和技术团队的综合情况,而不是如何管理该部门。因此,作为CEO的你最好从公司内部选拔人才,而不必考虑从外围引进。
  • 销售主管就必须了解目标客户的想法和需求,知道他们的文化取向,清楚销售人员聘用的标准和尺度,从而实现销售业绩的最大化。只了解本公司的产品和文化是远远不够的。

“一对一”沟通

以员工为中心的会谈,不是以上司为中心。它不拘于形式,目的是解决迫在眉睫的问题、交流精彩绝伦的想法,或者倾诉郁结已久的焦虑。这些话题往往不适合通过工作报告、电子邮件或是其他非私人化的途径开展。”

打造企业文化

企业文化是关于如何设计一种工作方式,让全公司齐心协力。

推行适宜的企业文化有助于你在一些重要的领域取得长足的进展。

控制公司规模的诀窍

进行组织设计时需要遵循以下几个基本步骤

  • 明确要交流的信息。
  • 明确要决定的内容。
  • 明确你的侧重点。
  • 明确小组中谁说了算。
  • 明确哪些方面你尚未完善。
  • 制订预案以应对那些你尚未完善的问题。

工作流程的意义就是保障信息的畅通,关于工作流程的几个建议:

  • 把“产出”放在第一位。
  • 明确以何种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标。
  • 引入问责制。

能力预期谬论

  • 在一定程度上,管理能力是后天掌握的一种技能,而不是天生具备的禀赋。
  • 不能预先判断人们能否胜任将来的工作,这样子会阻碍别人的发展。
  • 切勿操之过急换主管,你必须等公司发展到更大规模时再做决断。
  • 腹背受敌的日子不好过

第七章:前途未卜时怎么办

最难掌握的CEO决胜技

CEO最难做到的,就是对自己内心的控制。组织设计、流程设计、指标设置以及人员安排等都是相对简单的工作,对内在情绪的控制才是最艰难的

安抚神经的良药

  • 多交朋友
  • 把想法写出来。
  • 盯着路,别看墙。

胆怯与勇敢只一线之隔

我的CEO生涯告诉我,在面临那些至关紧要的问题时,老天考验的是我的勇气,而不是我的智商。

你每做一次艰难而正确的决定,勇气就会增加一分。相反,你每做一次轻松却错误的决定,怯懦就会多出一分。作为CEO,你的公司是勇往直前还是畏首畏尾,完全取决于你的选择。

“一”与“二”

  • “一”:习惯收集信息形成决策
  • “二”:从操控流程中获得满足

管理公司必需的两项核心技能:第一,目标明确,知道自己该做什么;第二,能带动全公司去实现这个目标。

优秀领导者的特质

  • 勾画蓝图的能力。只要用心、努力,任何人都能在这方面取得进步。每一位CEO都有必要在这项才能上多用心思。
  • 让他人追随你的能力。“这个特质的“先天赋予性”最强”
  • 实现梦想与抱负的能力

顺境中的CEO和逆境中的CEO

顺境中的CEO沿着常规的路径向成功迈进,而逆境中的CEO则跳出常规来争取突围。

公司处于顺境时,领导者必须最大限度地拓展现有机会。因此,他们的管理策略是以推动全方位、多层面的创新与贡献为重心。相反,当公司身处逆境时,领导者拼尽全力也要一发命中目标。能否走出逆境完全取决于领导者能否有效地完成使命。

CEO是后天磨炼出来的

CEO意味着要做许多有违本能的事,要想将这种有违常规的身体运动转化为自然而然的本能反应,大量的练习必不可少。

做CEO还需要有更广泛的技能,但要达到高级水平,获得天生就是CEO的感觉,你还要掌握这些后天的行事技巧。

如何评估CEO?

  • CEO是否知道该做什么?优秀的CEO必须是远景和蓝图的保护者。会通过策略来收集必要信息并及时做出决策。
  • CEO是否能让公司按照他的意愿行事?公司有能力这样做,员工能够正常履行职责。
  • CEO是否能就既定的目标取得理想的结果?首先要确保目标的正确性。

第八章: 企业家头条法则:没有法则

解决问责与创意之间的矛盾

平庸与杰出之间的差距往往就源于你的态度。

问责制需要考虑的方面:

  • 努力程度。不尽最大努力,那就必须要受到处罚
  • 承诺。勇于承诺,兑现承诺。
  • 结果。考虑员工的资历、任务的难度、以及是否存在不必要的风险。

“怪诞星期五”管理策略

技术部门和客户部的主管调换工作岗位。

如何打造一流的管理团队?

没有一流的团队,就无法创建一流的公司。

世界上奉行两种评价标准,一是根据你的表现,二是根据你的身份。

该不该转让公司

如果公司在一个很大的市场中占领了先机,并且极有可能成为同行业中的顶尖者,那么就让公司继续独立运营下去。

第九章 是结束,也是开始

创业公司需要的网络:大型公司、管理人员、技术人员、媒体人员和分析师、投资方和收购方。


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